解码“1 6”·国企改革进行时｜​国企改革“下深水”重组铺出新“蜀道”

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去年5月28日，按照省委省政府的决策部署，在省国资委牵头推动下，原四川交投集团、四川铁投集团整合重组，新设立蜀道集团，打响四川国企改革三年行动的“第一战役”。

改革带来巨变。不到一年，新“蜀道”迸发出全新活力和动力，去年底蜀道集团资产总额突破1万亿元，成为全省万亿级领航企业，今年更有望进入世界500强。

改革催生巨变。通过战略性重组与专业化整合，蜀道集团的主责主业更加突出、产业竞争更加有序、资源配置更加优化、产业链条更加完善，“1+ 1＞2”的融合聚变效应、引领示范效应初步显现。

以重组整合蜀道集团为标志，四川国企改革三年行动打了个漂漂亮亮的“第一战役”。

文/陈风（图片由蜀道集团提供）

如何谋？

穿透式改革，推进战略性重组和专业化整合

2021年4月，“四川两大交通类国企将整合重组”的消息披露后，引起社会广泛关注。原四川交投集团、四川铁投集团都是省属国有企业，都位列“2020中国企业500强”中上游，资产相加有9000多亿元，强强重组，无疑将诞生一艘交通类国企的“航空母舰”。

为何要重组？从大势看，2020年，全国“国企改革三年行动”启动，新阶段、新格局要求国资国企改革“下深水”、持续攻坚。

由于各种原因，我省国资国企产业结构不优、引领带动能力较弱、同质化竞争和市场化挤兑加剧等现象还存在，低水平无序竞争在拉低资源配置效率的同时，一定程度上也降低了产业运行效能，形成了产业提效的“肠梗阻”、低位竞争的“堰塞湖”，亟须在深度推进资源资产的战略性重组和专业化整合这一关键举措上精准聚焦、靶向发力，推动我省国资国企在提能级、强实力、上规模上取得更具实质性的突破。

蜀道集团四川路桥参建的土耳其1915恰纳卡莱大桥，是世界上跨径最大的桥梁

从行业看，交通是发展的“先行官”，成渝地区双城经济圈被确定为全国交通“四极”之一，需要强有力的承建平台，加快推动打造“交通极”。原四川交投集团、四川铁投集团主责主业相似，将它们整合重组，可在省级国企层面，破除同质化经营、同业竞争的藩篱，做强做优做大可持续发展的综合交通建设承接平台，为社会主义现代化四川建设提供强有力的支撑。

省委省政府把2021年确定为国企改革“攻坚突破年”。当年3月，“整合重组蜀道集团”改革启动。该重大改革专项工程，也是全省“1+6”专项改革中的“重头戏”，具有引领性、示范性作用。

原四川交投集团、四川铁投集团迅速抽调精英人员，联合组建筹备专班，谋划蜀道集团整合重组的“规划图”和“路线图”。借鉴浙江、广西、山东等兄弟省份同质化企业重组合并的经验，“把脉”我省省情、国企等实际，近3个月的熬更守夜，改革思路和原则渐渐清晰——聚焦主责主业。充分发挥“交通强省”建设主力军、排头兵作用，聚焦公路、铁路和综合交通枢纽等交通基础设施领域，优质高效完成重点交通项目投资建设任务，打造精品工程，持续提升高速公路、铁路投资建设运营效率和效益。

专业化整合。按照“小总部、大集团、大产业”思路，实施穿透式改革，在主责主业更专、相关多元更强、产业结构更优上用力。横向上，围绕公路铁路投资建设运营、相关多元产业、智慧交通和产融结合4大板块实施专业化资源集聚整合，剥离机场、旅游、环保等非主营业务，实现产业归核；纵向上，坚持扁平化管理，管理层级原则上控制在3级以内，提升管控能效。

市场化改革。遵循市场经济规律和企业发展规律，推进公司治理规范化、股权结构多元化、经营机制市场化、激励约束科学化，进一步提高企业活力和效率、质量和效益，不断增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

加强党的全面领导。全面贯彻落实新时代党的建设总要求和新时代党的组织路线，把党的领导全面融入公司治理，党的建设和重组整合工作同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展，实现体制对接、机制对接、制度对接和工作对接，为改革平稳有序推进提供坚强组织保障。

当年5月28日，在省委省政府主要领导的见证下，蜀道集团正式揭牌成立，奋斗目标明确：到“十四五”末，集团资产总额要超16000亿元，年营业收入超3000亿元，年利润总额超150亿元，高速公路、铁路运营及在建里程分别超12000公里、8000公里。全省国企改革向国资国企加快形成产业大板块大集团、实现高质量发展，迈出坚实步伐。

如何改？

蹄疾步稳，有力有序、纵深推进改革

300多家所属企业，员工5万人、涉及家庭成员超20万人……摆在刚刚成立的蜀道集团面前的，不仅仅是高效发展的需求，更有沉甸甸的社会责任。如何有效推进改革？

蜀道集团重组整合分“三步走”，按照“1+1+N”的方式，分步实施总部战略重组、权属公司专业化整合、非主营业务剥离改革举措。

总部战略重组，“稳”字当头。蜀道集团第一时间印发过渡期管控方案，在集团党委的统一领导下，确保业务平稳接续、工作有序推进。按照“机构重新设置、职能重新定位、人员择优竞聘”的改革要求，研究制定了总部部门和直属中心职责、编制和人员竞聘方案，集团总部285名管理人员竞聘上岗，通过全体“起立”、公开竞聘择优“坐下”，由“身份管理”全面转变为“岗位管理”。

用时仅71天，蜀道集团就高效完成总部重组整合，刷新全国省级交通类企业改革的“新速度”。蹄疾却步稳，在总部战略重组过程中，通过广泛宣传、科学实施，汇聚形成了总部员工理解改革、支持改革的强大向心力，树立起高标准、严要求，兼顾质量与效率、改革与稳定的“总部样板”，打好了重组整合“三步走”的“第一仗”。

权属公司专业化整合，“专”字当头。按专业化对权属公司进行整合，是重塑组织架构、优化业务板块的关键。按照重组方案，蜀道集团将围绕公路铁路投资建设运营、相关多元产业、智慧交通和产融结合4大专业化板块，沿交通产业链布局，组建成立14个专业化子集团，以强化竞争优势和提升运营效能。

蜀道集团有力有序、纵深推进改革，截至目前，除设计咨询板块外，蜀道交通服务集团、资本集团、蜀道高速集团、蜀道城乡集团、蜀道物流集团、铁路投资集团、铁路运营集团、新制式轨道集团等13户子集团相继揭牌成立，产业发展体系基本完成建立，集成式整合、整体性承接、一盘棋推进、专业化纵深的业务大统筹格局正加速形成。目前，子集团正在开展专业化整合后的管理人员竞争上岗等工作，加快推进股权划转、工商变更等程序。

通过专业化整合，在集团内部形成了三级管控模式——集团总部抓战略管控和财务管控，直属企业抓机会获取和目标管理，三级公司抓执行落实。专业化运作、“扁平化”管理，让企业发展更为高效。

非主营业务剥离，“坚”字当头。坚决有序剥离与主业协同性弱、盈利能力低的非主营业务资产，可进一步推动核心资产和优势资源向主业统筹配置，形成主业与关联业务互为支撑、联动协调的发展格局。蜀道集团严格按照省国资委安排，坚决做好非主营业务剥离和“双非”资产清退。

交“明白账”、分步实施，目前，九寨黄龙机场公司、四川交投航空产业发展公司等业务已完成相关程序，非主营业务剥离和产业链上关联业务吸纳都迈出了实质性步伐。

不断推动改革向更深层次突破迈进、在更高水平落地见效——蜀道集团围绕“总部战略重组、组织架构重塑、业务板块优化、管控模式创新”的改革“路线图”，深入实施穿透式改革，步伐稳健有力，成效突出明显。

截至目前，蜀道集团111项改革任务已基本完成，总部部门、人员编制数分别缩减41%和38%，实现了精简高效；集团资产规模由“千亿级”迈入“万亿级”，“交通+”产业生态加快成势，重组整合工作受到了国务院国有企业改革领导小组肯定，改革经验入选四川省全面深化改革典型案例。

如何深？

以改革激发活力，将“加法”转化为“乘法”

改革任务“台账”虽完成，但改革步伐并未停滞。

今年2月，蜀道集团召开 2022年工作会议，进一步明确“十四五”战略方向和建设“国内领先、世界一流的综合交通服务型现代化企业”发展目标。提出到“十四五”末，“世界500强”排名进一步提升，资产证券化率大幅提高，3A信用评级企业至少5户，从传统的基础设施投资建设运营管理企业，加快向综合交通服务型现代化企业转型。展望“十五五”，高水平建成国内领先、世界一流的交通服务型国有特大型现代化企业。

要实现发展目标，以改革激发活力、以改革赋能发展是关键。“接下来，还将加力再加劲！”蜀道集团负责人表示，将抓住关键，突出主责主业，直面痛点难点，以“一根竿子插到底”的深度、“一把尺子量到底”的态度、“一股力量穿到底”的力度，纵深推进“国企改革三年行动”，特别要在改革蓄动力、显活力、强实力方面再下深水、再添举措，取得更大更具实质性的突破，切切实实把改革举措的“加法”，转化为推动集团核心主业更强、产业结构更优、发展动力更足、经营效益更好、实现企业高质量发展的“乘法”，更好助力交通强省建设。

在蜀道集团看来，目前以组织架构重组、业务板块重塑为主要内容的“前半篇”文章已初见成效，下一步还需在通过改革生活力、出效益、壮筋骨、强实力的融合发展“后半篇”文章上下足功夫，实现从“形融”到“神融”，由“量变”到“质变”的跃升。

如何做好“乘法”、实现跃升？思路已定——推动中国特色现代企业制度更加成熟定型，深度推进加强党的领导与完善公司治理相统一、与生产经营相融合，把党的领导压实到公司治理各环节、渗透到生产经营全过程，厘清各治理主体的边界，真正建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制；

牵住市场化改革这个“牛鼻子”，下大力气建立健全激励约束机制，形成差异化考核体系，加快股权激励、项目跟投、超额利润分享等激励机制实质性落地，在提效率、激活力方面取得实质性进展；

优化集团管控，加大对子企业实施差异化、精准化授权放权，激发干事创业内生动力。

探索正新——在交通工程建设、新型城镇化建设、交通服务、产融结合等竞争性板块，探索推动员工持股、项目跟投、超额利润分享等激励机制落地见效，用足、用够、用透改革“政策包”和“工具箱”；

在实现产业协同的前提下，除固定大宗物资集采集供外，集团内部市场化率不低于50%，通过市场竞争来实现成本和利润的最优化……

从古代“蜀道难”的喟叹，到如今“蜀道通”“蜀道畅”的演变，从古至今，“蜀道”的发展都支撑和推动着四川经济社会的发展。以“蜀道”赋名的蜀道集团，寄托着省委省政府的殷切期盼；于国企改革中诞生的蜀道集团，在改革的道路上砥砺奋进、一往无前，必将蹚出一条新“蜀道”。

文章来源：四川日报-川观新闻